Integrasjon som logistikkstrategi – blaff eller ny tung trend?

Upålitelige forsyningskjeder i kjølvannet av koronaen, en krig i Ukraina som har gitt rystelser i internasjonal logistikk, klimakriser som også skaper logistikktrøbbel, for ikke å glemme handelsrivalisering USA-Kina. Dette er alle forhold som har satt så vel globaliseringen av internasjonal varehandel som ambisjonene om «sømløse» logistikkløsninger» på strekk.

I denne situasjonen er det ikke rart at tidens buzzword i logistikkverdenen har blitt robuste (resilient) forsyningskjeder. Så hvordan kompensere for det kontrolltapet mange vareeiere og logistikktilbydere har opplevd de siste årene?

Kan et alternativ være vertikalt eller horisontalt integrerte selskaper?

Integrasjon, gammelt nytt eller nytt gammelt?

Det at bedrifter ønsker å øke sin forsyningssikkerhet er ikke noe nytt. Smelteverk som investerer i gruver og valseverk eller treforedlingsbedrifter med store skogseiendommer er eksempler på dette.

Hvis vi ser på norsk transporthistorie, kan vi blant annet ta for oss SAS, som lenge både var eier av fly, terminaler og hadde monopol på frakthåndtering ved import. I 1986 forsøkte selskapet SAS Air de Cologne sågar å etablere seg som en fullintegrert dør-til dør, operatør (Kilde: Norsk flyfrakts historie 1900-2014). Gamle Norges Statsbaner (NSB) var også langt på vei et integrert selskap på fraktsiden meg egne tog og vognpark, lastebiler og terminaler.

Etter hvert vant imidlertid strategien med å sette stadig flere oppgaver utover kjernevirksomheten bort til andre selskaper. Arabiske flyselskaper som kjøper tjenester i øst og vest, sågar piloter, er et eksempel på at outsourcing av tjenester er tatt helt ut. Logistikktilbyderne eller speditørene så tidig denne forretningsmuligheten. At speditørene ikke sjelden omtales som «godsets reisebyrå» gir et godt bilde på denne forretningsstrategien.

Men ikke alle tror på outsourcing.

Apple er et selskap som aktivt har gått inn for vertikal integrasjon. Selskapet har over tid kjøpt opp flere bedrifter i en klassisk vertikal integrasjonsprosess. Dette gjør Apple i stand til å lage mange av de kritiske komponentene selv, sette enhetene sammen og levere en rekke programmer og tjenester tilknyttet enhetene, Fysisk kontroll pluss standardisert digital samhandling kan være en sterk forretningsmodell.

Reitangruppens og Rema 1000 har en strategi om vertikal integrering og eierskap i hele verdikjeden. Hvor langt de har lykkes med dette per i dag kan diskuteres.

Selskapene DHL, UPS og FedEx betegnes ofte som «de integrerte» i og med at de operer både til lands og i luften – med egne terminaler og tollekspedisjon. Riktignok er en del av flyene leaset. Men det endrer ikke det store bildet.

At store linjerederiers ønsker å framstå som integrerte logistikkselskaper har skaket opp markedet for både speditører og terminalholdere. Søren Skou i Maersk er en av de som tydeligst ha satt ord på ambisjonen om å framstå som en fullintegrert logistikktilbyder:

Maersk skal bli som UPS, FedEx og DHL. Avsender gir en pakke til budet fra selskapet og ikke mye senere havner pakken som ved et trylleslag på døren til mottakeren. Hos oss er pakkene bare litt større (Moderne Transport nr. 1-2022).

Amazon – en pioner?

Det amerikanske netthandelselskapet Amazons storinvesteringer i lagre internasjonalt og i egen fraktkapasitet (100 transportfly) for egenhendig å ta hånd om konsernets vareforsendelser har fått mye oppmerksomhet. Amazons investeringer i robotstyrte lagre følges likeledes med interesse i internasjonale logistikkmiljøer. Et relativt nytt selskap, som er en integrert grossist, detaljist og transportør, har et godt utgangspunkt for å få på plass standardiserte digitale kommunikasjonsløsninger – og det raskt. Investeringene er ikke minst begrunnet ut fra ønsket om mest mulig kontroll og minst mulig risiko i forsyningskjeden.

Og Amazon er ikke alene. Den tyske supermarkedkjeden Lidls inntreden i rederibransjen (Tailwind Shipping) er et annet eksempel på et selskap som ønsker en sterkere integrering og kontroll med sine forforsyninger.

Kontroll ja, men hva med lønnsomheten?

Juridisk og fysisk kontroll av de ulike ledd av forsyningskjeden er likevel ingen garantert vinneroppskrift – dersom målet også er høyest mulig lønnsomhet. I alle fall om ikke selskapet samtidig lykkes med å monopolisere aktuelle markeder.

For Amazon er samtidig et eksempel på dilemmaer ved integrasjon. Det gjelder ikke minst fordi selskapet til de grader har overinvestert i flyfraktkapasitet; en kapasitet de nå falbyr til eksterne kunder.

Selskaper som stiller med en stor «park» av egne leverandører - lagre, skip, fly, lastebiler og så videre - kan tilsynelatende framstå som allmektige. Men utnyttes all denne dyrt kjøpte kapasiteten effektivt? Eller er «gigantparken» snarere et bilde på selskaper som sitter med død kapital i bøtter og spann. Fra min tid i Norges Lastebil-Eierforbud, og sikkert også i dag, var et av kronargumentene til våre medlemmer at de gjennomgående evnet og utnytte lastebilene langt mer effektivt enn vareeiere som holdt seg med egne kjøretøy

Eller for å gå tilbake til flyfrakt. Hvor sannsynlig er det at en nykommer i bransjen som Amazon Air vil klare å utnytte fraktkapasiteten like effektivt som bransjeveteranene DSV Air & Sea og Lufthansa? Så i spørsmålet om vertikal integrasjon er en overlegen logistikkstrategi ender vi derfor opp med en standardfrase fra advokatenes verden: Det kommer an på.