- Bygg motstandskraft i en usikker tid

Ordene tilhører Dr. Omera Khan, en av verdens ledende eksperter innen risikostyring i forsyningskjeder, et felt som internasjonalt er kjent som "supply chain risk management".

Den internasjonalt anerkjente logistikprofessoren inviteres hyppig som hovedtaler ved forskjellige konferanser rundt om i verden. I kjølvannet av pandemien ble hun headhuntet av den danske logistikk-giganten A.P. Møller-Mærsk for å etablere og bli deres nye sjef for "Supply Chain Insights and Trends Lab". Når den norske logistikkbransjen samles på Lillestrøm i slutten av september, har hun blitt invitert som hovedtaler og vil gi en presentasjon med tittelen "Navigating Maersk through a Polycrisis". Hennes innlegg er svært aktuell for alle som jobber med internasjonale forsyningskjeder, på alle nivåer.

- I mitt foredrag på Transport og Logistikk vil jeg dele hvordan Maersk navigerer gjennom disse utfordrende tidene og samarbeider med kundene våre for å tilby mer integrerte og modulære logistikkløsninger. Målet vårt er ikke bare å identifisere og håndtere risiko, men å designe motstandskraft i hele forsyningskjeden, forklarer hun.

Må bygge langsiktig motstandskraft

- Det er viktig å merke seg at fokuset bør være på å bygge langsiktig motstandskraft, heller enn å reagere på individuelle risikofaktorer. Vi må omfavne virkeligheten: At forstyrrelser (disruptions) er en konstant i dagens forretningslandskap. Ved å utvikle en langsiktig forretningsstrategi, kan vi sikre at forsyningskjedene våre blir mer robuste, understreker hun.

Det siste tiåret har vært preget av stor volatilitet og usikkerhet, spesielt forverret av pandemien, krigen i Ukraina og finansiell ustabilitet. Dette har ført til en tendens til å fokusere på spesifikke risikofaktorer og skape et ensidig perspektiv. Men dette kan være en feil tilnærming, mener hun.

- For å sikre kontinuitet og bygge en motstandsdyktig forsyningskjede, må vi utvikle visjoner, verktøy og løsninger, samt styrke ferdighetene til fremtidige ansatte. Vi må anerkjenne at denne forstyrrede virkeligheten er her for å bli, og vi må tilpasse oss i stedet for å vente på at ting skal "normalisere seg", sier Khan.

Polykrise - når flere kriser oppstår samtidig og forsterker hverandre

Med mange kriser på samme tid, får du en såkalt polykrise, der flere forhold legges oppå hverandre og påvirker hverandre - og ofte forsterker hverandre.

- Grunnleggende drivere innen logistikk- og transportindustrien blir stadig mer utfordrende, og bransjen står overfor akselererende paradigmeskifter. Faktorer som fragmentering av forsyningskjeden, geopolitisk ustabilitet og økonomiske motvind spiller en viktig rolle i disse paradigmeskiftene. Disse faktorene legger betydelig press på etablerte forsyningskjeder og logistikkløsninger, påpeker hun.

- Og hva betyr dette i praksis?

 - Dette betyr at motstandskraft og fleksibilitet må bygges inn i forsyningskjedene. Under pandemien så vi hvordan en rekke vellykkede selskaper klarte å omstille seg, hvordan de gjenoppfant eller omstilte forretningsmodellene sine for å overleve. Denne måten å tenke på gjelder også for arbeidsstyrken. Å bygge en dynamisk og smidig arbeidsstyrke som kan tilpasse seg å jobbe i en krise og håndtere kompleksiteten i skiftende forsyningskjeder, er en forutsetning for å opprettholde operasjoner i en tid med usikkerhet. Har du vurdert flerferdighetsopplæring av arbeidsstyrken din for å ha evnen til å gå og gjøre andre oppgaver? Er du i stand til å tilpasse deg når krisen treffer?

Hun refererer blant annet til ett av de mest kjente eksemplene under pandemien, der luksusmerkevarehuset Louis Vuitton tilpasset seg og snudde produksjonen slik at noen av tekstilfabrikkene kunne begynne å produsere masker og beskyttelsesklær for helsearbeidere, mens parfymeproduksjonen skiftet til å produsere forskjellige desinfeksjonsmidler for et marked som var i desperat behov for denne type produkt. 

- I Louis Vuittons spesielle tilfelle var ønsket om å spille en sosialt nyttig rolle også en drivende faktor, ikke bare den økonomiske bunnlinjen, men det viser fortsatt styrken ved å være tilpasningsdyktig, påpeker Khan.

Må investere i fleksibilitet og redundans

Hun fremhever at det er nødvendig å investere i fleksibilitet og redundans. Fleksibilitet innebærer å investere i ressurser som kan gjenbrukes eller omkonfigureres for å tjene flere formål. Dette kan inkludere å ha en arbeidsstyrke som er dyktig på forskjellige områder og kan omdisponeres raskt i en krisesituasjon. Diversifisering av forsyningskjeden og en mer bærekraftig tilnærming er også viktig.

Redundans, eller overflødighet, innebærer å investere i ressurser som kan brukes under en krise. Dette kan inkludere å ha tilstrekkelig lager og kapasitet til å skalere opp når det er nødvendig.

- Ved å fokusere på fleksibilitet og redundans, kan vi oppnå kontinuitet uansett scenario, sier hun.

Dr. Khan legger til at det ikke er noen tvil om at økt motstandskraft i forsyningskjeden nå blir ansett som en viktig faktor og et satsingsområde i næringslivet.

- Men implementeringen har vært treg, da det krever langsiktig planlegging og investering. Ledere må unngå å være for fokusert på kortsiktige kriser og risikostyring, og heller ha en langsiktig planleggingshorisont for å bygge opp redundans og fleksibilitet, understreker hun.